8 (831) 415-70-70
Корпоративные Системы Связи
 
Группа Вконтакте  Группа на Одноклвссниках 

Как звучит вопрос нпс в билайне


Шаг 6. Мотивация и постановка личных целей по НПС / Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS / Библиотека (книги, учебники и журналы) / В помощь Веб-Мастеру

Шаг 6. Мотивация и постановка личных целей по НПС

Эффективность внедрения системы Net Promoter напрямую зависела от вовлечения в нее всех сотрудников компании без исключения. Безусловным преимуществом системы было ее «всевидящее око», то есть мишенью оценки по НПС становились все сотрудники бизнес-подразделений «Билайн», и это упрощало работу. Спрятаться от оценки было некуда.

В «Билайн», как и в любой крупной компании, сотрудники по-разному принимали изменения. Если одни с радостью подхватили идею преобразований и стали пионерами нового подхода к работе, то другие планировали тихо отсидеться, продолжая работать по-старому и надеясь, что перемены их не коснутся.

Конечно, система Net Promoter с ее ключевыми элементами постоянно подталкивала коллектив компании к трансформации, но в полную силу она заработала только тогда, когда перед большинством руководителей компании были поставлены задачи достичь определенных количественных целей по показателю НПС и его производным – от этого зависела значительная часть их вознаграждения.

Мы также использовали инструменты нематериальной мотивации: разнообразные соревнования с призами, кубки и сертификаты лучших по НПС сотрудников, отделов, салонов продаж и другие элементы признания. Опыт показал, что они неплохо работали на повышение отдачи сотрудников, однако не на всех и не всегда в том объеме, как мы ожидали. Оптимальным решением стало сочетание материальной и нематериальной мотивации – именно оно позволило сфокусировать каждого сотрудника и целые отделы на достижении необходимого результата.

Привязка показателей НПС, основанных на обратной связи клиентов, к личным целям и вознаграждению за их достижение – сильный и одновременно тонкий момент программы. Она может придать общему процессу трансформации ускорение, а может и разрушить его базовые принципы на корню. Дело в том, что между клиентом и сотрудником, действия которого он оценивает, должна быть определенная дистанция, в противном случае сотрудник работает не на удовлетворение клиента, а на его оценку.

Нечто подобное произошло, например, в салонах некоторых автомобильных дилеров. После оформления сделки продавцов обязывают предложить клиенту заполнить анкету и поставить оценку за обслуживание. Продавец, естественно, просит клиента поставить ему десять баллов, потому что за любую другую оценку его накажут. Конечно, большинство клиентов не станет собственноручно лишать продавца премии и поставит вожделенную «десяточку».

Что же происходит с системой НПС при таком подходе?

1. Продавец получает свою зарплату.

2. Руководитель дилерского салона считает, что все в порядке и никакие изменения не нужны. То есть он не получает информацию, в каком месте необходимо улучшить процессы, чтобы следующий покупатель мог воскликнуть: «Ничего себе! Вот это сервис!»

3. Покупатель не может дать настоящую обратную связь и оставляет ее при себе в виде «осадочка», влияющего на его лояльность к компании.

Подобный подход к постановке целей убивает саму суть системы Net Promoter как вечного двигателя улучшений.

Мы точно не хотели такой судьбы для нашей программы. При этом мы понимали, что большинству вовлеченных сотрудников не хватало сфокусированности и дисциплины в операционной работе с НПС, поскольку такой подход был новым не только для «Билайн», но и для рынка в целом. То есть мы должны были сформулировать цели для сотрудников таким образом, чтобы они стали естественным элементом рабочего климата. Мы решили пойти путем постепенного вовлечения людей в систему целеполагания.

Первые месяцы после запуска системы сбора и обработки обратной связи мы не устанавливали никаких целей по НПС. Сотрудникам предстояло только замкнуть круг обратной связи по тревожным сигналам: научиться работать с системой и считывать тревожные сигналы, перезванивать клиентам и разбираться в их ситуации. Так за первые полгода мы получили базовое значение показателя НПС на всех уровнях иерархии, оценили чувствительность показателя к размеру выборки, научились анализировать его и понимать, от чего он зависит и как им можно управлять.

Во втором полугодии мы поставили цель перед всеми ключевыми руководителями компании (топ-500 руководителей «Билайн» в головном офисе и всех региональных управлениях): добиться роста показателя НПС выше уровня статистической погрешности. То есть за шесть месяцев они должны были прочувствовать «органы управления» показателем и научиться добиваться его роста.

И только в третьем полугодии программа охватила все уровни компании. Перед руководством были поставлены конкретные количественные цели прироста показателя НПС, а перед всеми сотрудниками «первой линии» (колл-центры и офисы продаж) – количественные цели по показателям их профессионализма и дружелюбия, основанным на обратной связи клиентов.

Мы пришли к выводу, что у сотрудников «первой линии» не должно быть привязки целей по показателю НПС к вознаграждению. С одной стороны, наши ограничения на получение обратной связи не могли дать достаточную выборку для адекватной оценки каждого сотрудника, с другой стороны, сотрудники «первой линии» не должны отвечать за качество продукта, в то время как удовлетворение качеством продукта сильно отражалось на оценке их работы с клиентами. Мы решили свести оценку сотрудников «первой линии» к качествам, которые находились в непосредственной зоне их влияния и которые мог количественно и адекватно оценить клиент в рамках обратной связи. Для «Билайн» такими качествами стали дружелюбие и профессионализм.

Для того чтобы целеполагание стало двигателем развития компании и поддержкой внедрения НПС, нам нужно было найти ответы на следующие вопросы:

1. Какая часть бонуса должна зависеть от выполнения целей, измеряемых НПС?

2. Какие именно показатели, взятые из обратной связи, ставить в качестве цели и для кого?

3. Перед кем ставить цели? Какие уровни иерархии задействовать в каждом конкретном случае?

4. Какой период выбрать в качестве отчетного?

5. Какими количественно должны быть цели по НПС?

Поскольку мы заложили НПС в основу нашей стратегии, ответить на первый вопрос было легко: достижение цели по показателям НПС должно иметь существенный вес в глазах каждого сотрудника. И в материальном, и в нематериальном выражении.

Ответ на второй вопрос оказалось дать не так просто. Мы вывели принцип: цель каждого руководителя должна была соотноситься с теми показателями, на которые распространялось его влияние. То есть руководитель высокого уровня, отвечающий за рыночные позиции компании, работал на цели, выраженные в рыночном показателе НПС, тогда как глава функционального подразделения оценивался по росту НПС в его точке контакта.

Этот иерархический принцип сохраняется в «Билайн» и сегодня. Вице-президенты и руководители региональных подразделений ставят цели достичь роста рыночного НПС; технические директора филиалов и регионов отвечают за рост показателя двух точек контакта: НПС качества голосовой связи и НПС качества мобильного интернета в своих филиалах (регионах); директора по маркетингу стремятся к достижению цели по НПС «Цены и прозрачность списаний»; коммерческие директора, отвечающие за доходы, управление сетью офисов продаж и коммуникации, касающиеся качества связи, имеют цели по достижению НПС во всех четырех точках контакта: маркетинг, качество голосовой связи, мобильный интернет, офисы продаж.

В вопросе периодов для оценки достижения целей мы не стали изобретать ничего нового, привязав эти периоды к стандартным промежуткам времени, по которым мы оценивали и премировали работу сотрудников. Например, если премирование менеджмента среднего уровня сети офисов продаж происходило по ежеквартальной схеме, мы стали ставить задачи по НПС на каждый квартал. Основная часть сотрудников оценивалась нами по их работе за год, поэтому мы решили ставить им цели по НПС ежегодно.

Самым сложным для нас стал вопрос о количественных значениях целей по НПС. В компании была принята цель по сокращению разрыва с конкурентами в рыночном показателе НПС на x пунктов. Для грамотной постановки целей на всех уровнях нам требовалось перевести рыночный НПС в НПС в точках контакта и установить адекватные количественные значения показателей.

Опыт говорил нам, что рыночный показатель НПС обладает большой инерцией по отношению к показателям в точках контакта, то есть и рост, и падение рыночного НПС по отношению к НПС в точках контакта запаздывают. Это происходит из-за того, что в точках контакта оценку дают люди, получившие конкретный и моментальный клиентский опыт по принципу «здесь и сейчас», а рыночный НПС представляет собой отложенное восприятие компании рынком в целом – как активными клиентами, так и пассивными, которые пользуются услугами компании, практически не вступая с ней в контакт. Поэтому для достижения роста рыночного НПС на x пунктов нам нужно было добиться значительно большего роста показателя в точках контакта: в момент, когда мы смогли бы накопить критическую массу клиентов с положительными впечатлениями, рыночный НПС начал бы расти.

Мы были свидетелями случая, когда НПС точек контакта в регионе рос на протяжении трех кварталов, но при этом рыночный НПС неуклонно снижался. Это вызывало недоумение и большие подозрения у руководства региона, поскольку причины падения рыночного НПС диагностировались в тех точках контакта, транзакционные показатели которых демонстрировали стабильный рост. Однако в четвертом квартале рыночный НПС начал расти хорошими темпами, сократив разрыв с НПС в точках контакта и переломив негативный тренд. Всему виной оказалась задержка восприятия. Эта история стала для нас хорошим уроком: если хочешь добиться роста рыночного НПС, необходимо расти в точках контакта в течение продолжительного времени.

Дальнейшее напоминало решение уравнения со многими неизвестными методом подбора. Мы знали, что для роста рыночного НПС необходимо закладывать больший рост в точках контакта, но на сколько? Для каскадирования целевых значений НПС в точках контакта на уровень регионов и филиалов нам пришлось учитывать не только инертность рыночного НПС, но и специфику бизнес-ситуации в каждом регионе (филиале).

Таким образом, при определении целевых значений НПС в точках контакта в России на региональном и филиальном уровне мы учитывали три фактора.

1. Тренды по повышению НПС в точках контакта за предыдущий период на всех уровнях иерархии в филиалах и регионах: мы знали, что опыт роста дает больше возможностей для дальнейшего роста.

2. Стратегия по инвестициям в каждом филиале (регионе): опыт показывал, что возможности роста хоть и не зависят напрямую от инвестиций, но без инвестиций расти труднее.

3. Текущее положение по рыночному НПС в филиалах и регионах: если филиал или регион был близок к лидерским позициям, мы понимали, что резкий рост от высоких показателей уже невозможен.

Самым важным этапом в определении конкретных целей стало обсуждение цифр с руководством на каждом уровне. С одной стороны, руководители регионов лучше всех знали, каков потенциал каждого из филиалов региона и какого прироста можно было добиться. С другой стороны, чем выше цель, тем сильнее должна быть мотивация.

Мы подробно обсуждали каждую цифру по каждой точке контакта и намечали план, с помощью которого руководители подразделений должны были добиваться поставленных целей. Некоторые амбициозные цели в сложных для региона (филиала) точках контакта – например, качество сети – были скорректированы за счет роста в других точках контакта.

Подходить к постановке целей по НПС следует взвешенно. При постановке целей для всех сотрудников с самого начала сбора обратной связи существуют риски неуправляемых колебаний показателей, которые непременно отразятся на мотивации сотрудников. При постепенном внедрении целеполагания могут помочь следующие рекомендации:

1. Необходимо дать компании привыкнуть к показателям и научиться ими управлять.

2. Формулировать цели имеет смысл только при наличии достаточной статистики и доверия к системе сбора обратной связи. При этом цели должны выражаться в количественных показателях.

3. Глубина каскадирования количественных целей по НПС должна быть адекватна выборкам и точности системы измерения.

4. Ставить в цели сотрудникам «первой линии» показатель НПС очень рискованно. Сотрудники должны отвечать только за то, что лежит в зоне их непосредственного контроля, в противном случае попытки обмануть систему погубят главный принцип самосовершенствования.

5. Перед постановкой количественных целей необходимо обсудить их с теми, кто должен их достигать. План достижения также рекомендуется разрабатывать совместно.

wm-help.net

«Билайн» будет работать по принципу NPS

ОАО «ВымпелКом» (ТМ «Билайн») запускает проактивную систему по сбору и анализу обратной связи от абонентов и улучшению клиентского опыта, основанную на принципе NPS (Net Promoter Score – индекс лояльности абонентов).

Внедрение автоматизированной системы – продолжение стратегической программы по улучшению клиентского опыта. Технологическое решение, в основе которого – непрерывность, масштабируемость и детализация обратной связи, предоставлено компанией Medallia (США).

Система сбора обратной связи работает по всей России в виде SMS опроса. Участие в SMS опросе бесплатное при условии нахождения клиента на территории Российской Федерации. Сообщения поступают с коротких номеров от 0650 до 0659 и содержат 5 вопросов. Опрос поступает клиенту в течение 30 минут после обращения к оператору через контактный центр или офис обслуживания и продаж. Клиенты могут сообщить о проблемах, с которыми они сталкиваются, а также высказать свои пожелания. Вся обратная связь от абонентов поступает в режиме реального времени как в службы, в чье поле ответственности входит конкретный запрос, так и вышестоящим руководителям вплоть до генерального директора. Информация, полученная от клиентов, ложится в основу решения как частных вопросов конкретных клиентов, так и системных проблем. Благодаря новому каналу сбора обратной связи, клиент становится частью информационной среды компании, когда его «голос» и мнение становятся равноправными участниками процесса принятия решений, способствуя клиентоориентированности бизнеса.

«Наша цель – сделать «Билайн» максимально открытым и удобным для клиента. Новая система позволяет не только услышать и понять истинные причины недовольства клиента, но и максимально оперативно реагировать на его запросы. Мы инвестируем в создание успешного клиентского опыта», – комментирует Артём Вартанян, директор по клиентскому опыту ОАО «ВымпелКом».

Система отработки обратной связи в настоящее время находится в режиме тестирования в трех регионах России. Полномасштабное полноценное функционирование системы запланировано на 1 квартал 2014 года.

www.mobilecomm.ru

Клиентский сервис

Международная консалтинговая компания Bain & Company посчитала, что с улучшением клиентского обслуживания розничные компании увеличивают прибыль на 20–25%. Качественный сервис повышает лояльность клиентов: они начинают покупать больше и чаще, рекомендовать продавца друзьям и знакомым.

Клиенты и владельцы бизнеса по-разному представляют себе качественный сервис. Продавцы считают, что достаточно улыбаться клиентам и благодарить за покупку, а покупатели ждут от продавца чего-то большего: удобной оплаты, быстрого обслуживания, оперативного решения проблем.

Из серии наших статей о клиентском сервисе вы узнаете, как понять, чего хотят клиенты, сможете измерить их лояльность и построить клиентоориентированный бизнес.

В 2003 году известный американский бизнес-исследователь и стратег Фредерик Райхельд открыл метод измерения лояльности клиентов. Полученный результат он назвал индексом потребительской лояльности NPS (Net Promoter Score).

Основоположник метода в «Книге о настоящей прибыли и реальном росте» доказывает, что NPS ускоряет рост компаний. Сильнее всего такая связь заметна в высококонкурентном бизнесе. Например, в одном доме расположены три аптеки. Если цена на лекарства примерно одинаковая, покупатель выберет аптеку с лучшим сервисом: быстрым обслуживанием, возможностью заказать лекарство онлайн или консультацией врача.

Райхельд рекомендует анализировать лояльность клиентов с помощью вопроса: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию другу или коллеге?».

Автор метода предлагает оценивать ответ по шкале от 0 до 10, потому что такая система принята в американских школах и привычна для потребителя. Российские компании чаще используют пятибалльную шкалу.

Райхельд предлагает разделить клиентов, которые ответили на вопрос, на три группы.

Первая группа — это лояльные клиенты, или «промоутеры». Они порекомендуют продавца с вероятностью в 9 или 10 баллов, или 5 баллов по российской шкале.

Вторая группа — нейтральные или пассивные клиенты. Они довольны уровнем обслуживания, но не испытывают восторга. Эти клиенты переметнутся к конкуренту, если он предложит цену ниже или откроет офис ближе к дому. Пассивные клиенты выбирают для ответа 7 и 8, или 4 по российской шкале.

В третью группу входят критиканы или детракторы. Это недовольные клиенты, которые не удовлетворены взаимоотношениями с компанией, они чаще других обращаются в службу поддержки и пишут отрицательные отзывы. К детракторам относят клиентов, которые для ответа выбрали варианты 0–6, или 1–3 по российской шкале.

Есть много способов анкетирования — от бумажных опросников до специальных автоматизированных сервисов.

Бумажные анкеты клиенту предлагает кассир. Он просит ответить на вопрос, пока пробивает чек. Клиенту достаточно поставить галочку около выбранной оценки. В кафе анкету можно подать вместе со счетом.

Бумажные анкеты подходят для розничной торговли, кафе, сферы услуг. Минус способа — сортировать и считать анкеты придется вручную.

Бумажные анкеты — это дополнительные затраты на печать и обработку данных.

Ольга Майборода, компания по разработке программ лояльности Premium Bonus

Ольга Майборода, компания по разработке программ лояльности Premium Bonus

СМС-оповещение или email-рассылка. Вы отправляете клиентам сообщение, чтобы выяснить их мнение. В сообщении можно дать ссылку на лендинг с опросом или предложить отправить ответное СМС с вариантом ответа.

В опросе участвуют клиенты из программы лояльности, которые до этого уже передали вам свою контактную информацию. Минус способа — нелояльные клиенты могут проигнорировать сообщение, тогда NPS получится завышенным.

Wi-Fi-опрос можно провести в компаниях с бесплатным доступом к интернету. Клиент активирует доступ к бесплатному сервису, и у него открывается страница с опросом. Способ подходит для отелей, салонов красоты, кафе и ресторанов, медицинских клиник, где клиентам предлагают бесплатный Wi-Fi.

Чтобы провести опрос, подключают специальный сервис или пользуются встроенными функциями. Например, бесплатная функция для опросов есть у Билайн в услуге «Управляемый Wi-Fi». Вы получаете обратную связь от клиентов и анализируете их ответы. Минус способа — не все клиенты пользуются бесплатной услугой, значит исследование NPS будет не точным.

Опрос NPS при подключении к Wi-Fi

Планшет с программой для опросов или терминал обратной связи. Кассир или оператор просит клиента ответить на вопрос о компании, клиент выбирает свой ответ на экране планшета или терминала, ответ сохраняется в системе. В отличие от бумажных анкет, вам не нужно будет сортировать ответы вручную — за вас это сделает программа. Способ подходит для любого бизнеса.

Анкетер или кнопка лояльности. Рядом с рабочим местом менеджера или продавца можно установить консоль с пятью кнопками. После того, как клиенту оказали услугу, менеджер задает вопрос, порекомендует ли он компанию своим знакомым. Клиент выбирает оценку и нажимает соответствующую кнопку.

Опрос по телефону проводят колл-центры, банки, операторы сотовой связи, отделы службы технической поддержки. Клиент звонит в компанию, а в конце разговора его просят ответить на вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию другу или коллеге?». Ответы клиентов записываются и вносятся в базу.

для записи разговора и сегментации клиентов

Можно использовать инструменты автообзвона. Такой способ подходит для B2B-сегмента и сферы услуг. Минус — низкая конверсия: многие клиенты скидывают звонок после первых секунд и не участвуют в опросе.

«Лучше сделать лендинг с расширенным вопросником, шкалой оценок качества обслуживания и отдельными полями для ввода подробного ответа при желании. Ссылку на опросник рассылаете через любой канал коммуникации: СМС, email, пуши в мобильном приложении.

Чтобы не тратить время на обработку данных, интегрируем лендинг с CRM. Так можно хранить всю информацию в удобном виде, измерять активность клиентов и поощрять их за ответы. В статистике смотрим конверсию — сколько сообщений получено, сколько человек перешли по ссылке. Можно проанализировать глубину просмотра опросника, ответы, настроить автоподсчет оценок, автоответ, сортировку позитивных/негативных откликов, выгрузку ответов в таблицы».

Ольга Майборода, директор по маркетингу, компания PremiumBonus

для записи разговора и сегментации клиентов

Достоверный индекс лояльности можно получить, если провести опрос правильно. Постарайтесь опросить всех клиентов, а не только лояльных или недовольных. Спрашивать лучше в первые дни после покупки, пока у клиента сохранились свежие впечатления о вашей компании.

Охватить больше клиентов. В идеале было бы хорошо получить обратную связь от всех клиентов компании: чем больше человек пройдут опрос, тем точнее будет результат. Если клиенты неохотно отвечают, можно пообещать бонус за ответ.

Например, «промоутеры» и пассивные клиенты за ответ получают дружественный бонус: «Спасибо, что пользуетесь услугами компании и рекомендуете ее друзьям! Дарим вам 500 бонусов на следующую покупку». Детракторы получают извинительный бонус: «Нам очень жаль, что вам не понравилось. Дарим 500 бонусов, чтобы вы пришли к нам еще раз и убедились, что мы стали лучше».

Спросить «по горячим следам». Если спросить клиента сразу после продажи, оценка будет самой объективной. Через несколько дней впечатления стираются, поэтому опрос лучше проводить сразу или в течение одного-двух дней после покупки.

«В CRM вы можете выбрать для опроса тех клиентов, которые что-то купили у вас совсем недавно. Подарок выбирайте, опираясь на поведение покупателя, его статус или предпочтения».

Ольга Майборода, директор по маркетингу, компания PremiumBonus

Вы собрали информацию, которую вам нужно проанализировать, посчитать свой NPS и сравнить его с показателями конкурентов.

Подсчитать NPS. Вы уже разделили клиентов на три категории — детракторов, пассивных клиентов и «промоутеров», теперь нужно рассчитать NPS.

Фредерик Райхельд предложил простую формулу: из процента «промоутеров» вычитают процент детракторов. Например, 30% «промоутеров» минус 50% детракторов. Ваш NPS равен –20. Это отправная точка клиентоориентированности вашей компании. Индекс потребительской лояльности может быть от –100 до 100.

Обязательно реагируйте на ответы клиентов, хотя бы автоответом «Ваш ответ принят. Спасибо, что уделили нам время».

Ольга Майборода, компания по разработке программ лояльности PremiumBonus

Ольга Майборода, компания по разработке программ лояльности PremiumBonus

Сравнить показатели. Хорошо, если вы знаете NPS конкурентов. Если такой информации у вас нет, можно сравнить свой показатель с лидерами отрасли. Сравнение поможет понять, насколько хорош или плох ваш сервис в глазах клиентов.

Согласно исследованиям аналитического агентства UBS Evidence Lab в России, высокий NPS получили: Сбербанк — 59%, Билайн — 25%, гипермаркет «Лента» — 7%.

NPS в России только набирает популярность, и многие компании не спешат публиковать свои показатели. Поэтому вы можете использовать собственный NPS для внутреннего анализа: проводить измерения два-четыре раза в год и сравнивать показатели.

Крупные компании могут измерять общий показатель лояльности для всей компании или отдельно для каждого филиала. Небольшие компании могут измерять NPS каждого менеджера или отдельных подразделений. Например, NPS отдела продаж показывает, насколько комфортно клиентам покупать, а NPS технического отдела — довольны ли клиенты решением проблем. Опрос поможет выявить слабые места и сосредоточить внимание именно на них.

Как повысить качество обслуживания и завоевать лояльность клиентов, читайте в следующей части.

  1. Используйте индекс потребительской лояльности, чтобы узнать количество благожелательно и критично настроенных клиентов.
  2. Выберите способ анкетирования.
  3. Спросите у клиентов, насколько вероятно, что они порекомендуют вашу компанию друзьям и знакомым.
  4. Посчитайте NPS. Используйте полученный результат как отправную точку для улучшений сервиса или для сравнения себя с конкурентами.

Эксперты

Ольга Майборода, директор по маркетингу, компания по разработке программ лояльности и автоматизации маркетинга PremiumBonus

b2blog.beeline.ru

Оценка лояльности клиентов — инструкция бывшего директора по продукту LinkedIn — Офтоп на vc.ru

В последний год работы в LinkedIn я стал настоящим проповедником использования индекса потребительской лояльности NPS в качестве ключевого индикатора производительности (KPI). NPS отлично дополнил наш стандартный набор индексов привлечения, удержания и монетизации и стал метрикой, помогающей повысить качество продукта и его ценность для потребителей.

В этой статье я хочу поделиться своими соображениями по поводу того, как применять NPS с наибольшей пользой для продуктового опыта.

Кто придумал NPS

Индекс потребительской лояльности Net Promoter Score (NPS) в 2003 году придумал Фред Райхельд из Bain & Company. Рекомендую каждому, кто интересуется этим вопросом, прочесть его статью The One Number You Need to Grow, опубликованную в журнале Harvard Business Review.

Фред утверждал, что индекс NPS работает ничуть не хуже, чем длинные опросы пользователей, посвящённые их удовлетворённости продуктом. Во-первых, NPS подразумевает всего один вопрос, а во-вторых, он неплохо коррелирует с долговременным ростом компании.

Как рассчитывается NPS

Нужно задать клиентам простой вопрос: «Насколько вам приятно рекомендовать нашу компанию друзьям или коллегам?». Ответ представляет собой число от 0 до 10. В итоге респонденты делятся на сторонников вашего продукта (9–10 баллов), нейтральных потребителей (7–8 баллов) и критиков (0–6 баллов).

Чтобы получить индекс NPS, нужно вычесть процент критиков из процента сторонников. Число может колебаться от −100 (если все опрошенные пользователи — критики) до +100 (все сторонники). NPS больше нуля считается хорошим, а оценка +50 указывает на отличную лояльность.

Дополнительные вопросы

Кроме основного вопроса, можно задавать клиентам открытые вопросы типа: «Почему вы поставили компании такую оценку?». Этот метод делает NPS не только метрикой вашего сегодняшнего успеха, но и основой для улучшения будущих показателей.

Также бывает полезно спросить покупателей, насколько они готовы рекомендовать аналогичные или альтернативные продукты конкурентов. Это позволит соотнести ваш NPS с индексами других производителей. Только имейте в виду, что эти результаты будут недостаточно объективны: вместо того чтобы опросить случайную выборку потенциальных потребителей (в том числе тех, которые выберут конкурентов), вы рассматриваете уже состоявшихся собственных пользователей.

Следует хорошо подумать, прежде чем задавать клиентам дополнительные вопросы о мотивах их оценок: конечно, это поможет вам лучше понять ситуацию, но в то же время значительно снизит скорость откликов. В любом случае придётся пойти на компромисс.

Методы сбора оценок

Для онлайн-продуктов оценки NTS обычно ибо проводят email-опросы, либо вводят подсказки-напоминания в процедуру получения продукта. Чтобы увеличить скорость откликов, важно охватить как десктопные, так и мобильные версии вашего продукта. Опросный инструмент можно создать самостоятельно, но я обычно советую использовать одно из готовых решений, которые поддерживают сбор и анализ ответов, полученных по всем каналам и через все интерфейсы, например SurveyMonkey.

Одна из проблем таких опросов — очевидный перекос в сторону более вовлечённых покупателей, ведь те, кто недоволен продуктом, скорее всего, не станут отвечать и на рассылки. Ниже поговорим о том, как с этим справиться.

Выборка для NPS

Очень важно, чтобы каждый опрос NPS проводился в случайной репрезентативной выборке потребителей. Мы нередко сталкивались с тем, что респонденты на самом деле не были случайными. Например, есть сильная корреляция между результатами NPS и вовлечением или временем, в течение которого клиент пользуется продуктом. Постарайтесь, чтобы выборка отражала именно такие степень вовлечения и срок использования продукта, которые характерны для всей пользовательской базы.

Частота опросов

Во-первых, большое значение имеет размер вашей пользовательской базы. Чем она меньше, тем большую выборку вам придётся опрашивать и тем дольше ждать, пока вы наберёте достаточно ответов. Это накладывает ограничения на время запуска следующего опроса.

Во-вторых, частота проведения опросов может быть связана с циклом разработки продукта. Управлять ростом NPS позволяют именно улучшения продукта, поэтому частота проведения опросов должна зависеть от того, насколько быстро вы проводите очередную итерацию.

NTS — запаздывающий индикатор. После того как вы внедрили изменения в пользовательский опыт, должно пройти некоторое время, чтобы клиенты успели их почувствовать, а затем уже отразили в своих оценках.

Мы в команде LinkedIn обнаружили, что лучшая частота для проведения опросов — раз в квартал, что соответствует нашему квартальному циклу планирования продукта. Это позволило нам получать самые свежие оценки, перед тем как приступать к очередному квартальному планированию. Мы могли оперативно реагировать на результаты наших опросов при составлении ближайшего roadmap.

Аналитическая команда

Если вы используете NPS для того, чтобы улучшать пользовательский опыт, имеет смысл ознакомить с данными опросов всех, кто участвует в разработке продукта.

В LinkedIn мы включали в основную команду NPS не только продуктовых менеджеров, но и тех, кто занимался продуктовым маркетингом, маркетинговыми исследованиями и бизнес-операциями. Каждый квартал мы делились своими открытиями со всей командой R&D. Конечно, многое зависит от того, как у вас организована разработка продукта, и всё-таки важно, чтобы в этот процесс с самого начала вовлекались правильные стейкхолдеры.

Анализ комментариев

Исследование комментариев и ответов пользователей на открытые вопросы — наиболее полезная часть анализа NPS. Раз в квартал, после каждого опроса, мы читали ответы клиентов и распределяли по тематическим категориям все «за» и «против», которые в них встречались.

На основе этой категоризации мы составили предложения, как улучшить пользовательский опыт и устранить «болевые точки». Необходимость читать каждый комментарий может показаться пугающей, но эту процедуру ничем не заменишь: так вы сможете вслушаться в голос каждого клиента и узнать, как он формулирует свой опыт взаимодействия с продуктом.

Поведение сторонников

Мы довольно много времени тратим на изучение негативных откликов и решение связанных с ними проблем, но мы обнаружили, что не менее полезно понимать особенности позитивного пользовательского опыта.

Сопоставляя результаты NPS с клиентской стратегией поведения (при регистрации, поиске, просмотре профиля), мы увидели значительную корреляцию между определёнными действиями с продуктом и более высоким NPS. Так мы выделили моменты, когда клиентам по-настоящему нравилось пользоваться продуктом. А затем сфокусировались на продуктовой оптимизации, чтобы привести к этой точке как можно больше пользователей из своей базы.

Самый простой способ этого добиться — исследовать каждое основное действие с вашим продуктом и увидеть, есть ли ясные корреляции с оценками NPS.

Методология

Мы обнаружили, что NPS чувствителен к методологическим изменениям. Поэтому в методологии опросов важно быть очень последовательным. Порядок вопросов и список конкурентов, о которых вы спрашиваете, имеют значение. Сам подход к выборке тоже имеет значение. Меняйте методологию как можно реже.

Сезонность

На результаты NPS влияет сезонный фактор. Мы убедились в этом сами и слышали, что это верно и для других бизнесов. Чтобы минимизировать влияние сезонности, есть смысл сравнивать годовые, а не квартальные изменения. По крайней мере, стоит осознавать, как она может повлиять на ваши оценки.

Ограничения NPS

NPS — эффективная метрика для понимания пользовательской лояльности и разработки плана действий для её повышения, но у этого метода есть ограничения, которые следует иметь в виду.

1. Относительно низкая частотность результатов NPS делает его слабой оперативной метрикой для отслеживания ваших ежедневных действий. Поэтому продолжайте использовать ваши текущие инструменты привлечения, удержания и монетизации, чтобы отслеживать регулярную производительность, проводить A/B-тесты и другие виды оптимизации.

2. Предел погрешности результатов NPS зависит от размера вашей выборки. Важно об этом знать и не переживать из-за небольших расхождений в результатах двух последовательных тестов. Классические инструменты вроде метрик вовлечения не предъявляют больших требований к выборке, и их предел погрешности гораздо меньше.

3. Анализ NPS ни в коем случае не заменяет вашу продуктовую стратегию. Этот инструмент лишь дает понимание того, как клиенты воспринимают продукт и что именно оптимизировать, чтобы лучше проводить в жизнь уже существующую стратегию.

vc.ru

Индекс лояльности NPS

Что важнее всего в бизнесе? Конечно же довольный клиент, который будет вам исправно платить и готов рекомендовать вашу компанию всем знакомым. А одним из самых распространенных способов измерить лояльность клиентов к компании — это индекс NPS.

Что такое NPS

Индекс лояльности NPS, от английского Net Promoter Score можно перевести как чистый индекс промоутеров. NPS – это показатель готовности рекомендовать компанию или товар. Промоутер компании – это человек готовый рекомендовать компанию. NPS иногда называют методикой управления лояльностью Фредерика Райхелда.

Индекс лояльности NPS появился совсем недавно, впервые он был сформулирован Фредериком Райхельдом в 2003 году. Его статью в которой описывался NPS опубликовал журнал Harvard Business Review, в ней рассуждается о лояльности клиентов и росте прибыли компании. Позднее была выпущена «Книга о настоящей прибыли и реальном росте», в ней Райхельд продолжил описывать взаимосвязь между выручкой и лояльностью клиента.

Зачем нужен NPS

Свою точку зрения Райхельд основывал на исследовании более 400 компаний, представленных в различных отраслях бизнеса. Основная тема была сравнить темпы роста компании и отрасли с индексом NPS. Самая яркая взаимосвязь обнаружилась в компаниях где важен уровень сервиса, так как клиент часто общается с представителями компании, например: пассажирские авиа перевозки, страхование и аренда автомобилей. В дальнейшем многие крупные компании стали применять индекс лояльности NPS в своей работе.

Ежеквартальные изменения NPS помогают компаниям сравнить себя с основными конкурентами и понять насколько эффективны мероприятия, которые использует компания.

Большинство крупных игроков телеком-рынка России измеряет показатель NPS. Так, среди операторов «большой тройки» у «Билайна» был зафиксирован самый низкий NPS в 2013 году. Однако благодаря объявленной в 2014 году клиентоцентричной стратегии, компании удалось поднять этот показатель и вплотную приблизиться к МТС, уверяет Генеральный директор «Вымпелкома» Михаил Слободин.

 «Мы в IV квартале 2013 г. зафиксировали, к сожалению, исторический антирекорд баланса между теми, кто нас рекомендует, и теми, кто нас категорически не рекомендует. Разрыв с нашими конкурентами был просто катастрофический. Сейчас уже можно об этом говорить  – тогда мы скромно об этом умалчивали. Тот разрыв, который мы имели больше года назад, такого в индустрии просто нельзя допускать. И это, собственно, отразилось в оттоке нашей ключевой клиентской базы. В 2014 г. мы инвестировали в то, чтобы клиент нам снова начал доверять и перестал от нас бежать как черт от ладана. И на протяжении последних четырех кварталов мы последовательно улучшаем этот показатель, впервые в истории «Вымпелкома» за последние пять лет. Сейчас мы почти сравнялись с МТС, чуть-чуть осталось до «Мегафона», – рассказал Слободкин в интервью «Ведомостям».

Как измерить NPS

Для измерения индекса NPS проводится небольшой опрос, до 10 вопросов. Один из вопросов звучит так: насколько вы готовы рекомендовать компанию/продукт/услугу. Участнику нужно проставить значение от 1 до 10. По результатам опроса, всех участников делят на 3 группы:

  • 10-9 баллов — промоутеры, лояльные клиенты готовые рекомендовать;
  • 9-7 баллов – пассивные, в целом довольны, но рекомендовать не готовы;
  • 0-6 баллов – недовольные, рекомендовать точно не будут

Индекс NPS рассчитывается по следующей формуле:

NPS = доля промоутеров – доля недовольных

Индекс NPS является верным помощником на пути к созданию динамично развивающейся компании, которая за десятилетние перевернёт рынок.

Что такое eNPS

eNPS от английского Employee Net Promoter Score – это индекс лояльности сотрудников. Не так давно вместе с развитием NPS индекса, HR менеджеры стали проводить опросы среди сотрудников, назвали eNPS добавив в аббревиатуру слово служащий.

Любой управленец знает, что у компании есть внешние клиенты и внутренние (сотрудники) и от того насколько доволен внутренний клиент, дольны и внешние. Ранее уже затрагивал тему как продавцов заставить верить в продукт. Индекс eNPS прекрасный инструмент для того чтобы понять насколько ваш собственный персонал готов быть промоутером. Высокий индекс eNPS поможет вам значительно снизить текучку персонала, а это значит, что вы сэкономите деньги на найме и адаптации.

Так же как NPS индекс лояльности сотрудников рекомендуется оценивать не реже чем раз в квартал. Это даст понимание куда движется ваша компания. Кроме того, стоит оценивать показатель не только в целом по компании, но и по отдельным подразделениям. На значение индекса eNPS большую роль оказывает непосредственный руководитель.

worldsellers.ru

«Билайн» запускает систему по сбору и анализу обратной связи от абонентов

29.10.2013, Вт, 16:10, Мск , Текст: Михаил Иванов

«ВымпелКом» (ТМ «Билайн») объявил о запуске проактивной системы по сбору и анализу обратной связи от абонентов и улучшению клиентского опыта, основанной на принципе NPS (Net Promoter Score – индекс лояльности абонентов).

Внедрение автоматизированной системы – продолжение стратегической программы по улучшению клиентского опыта. Технологическое решение, в основе которого – непрерывность, масштабируемость и детализация обратной связи, предоставлено компанией Medallia (США).

Система сбора обратной связи работает по всей России в виде SMS опроса. Участие в SMS опросе бесплатное при условии нахождения клиента на территории Российской Федерации. Сообщения поступают с коротких номеров с нумерацией от 0650 до 0659 и содержат 5 вопросов. Опрос поступает клиенту в течение 30 минут после обращения к оператору через контактный центр или офис обслуживания и продаж. Клиенты могут сообщить о проблемах, с которыми они сталкиваются, а также высказать свои пожелания. Вся обратная связь от абонентов поступает в режиме реального времени как в службы, в чье поле ответственности входит конкретный запрос, так и вышестоящим руководителям вплоть до генерального директора. Информация, полученная от клиентов, ложится в основу решения как частных вопросов конкретных клиентов, так и системных проблем. Благодаря новому каналу сбора обратной связи, клиент становится частью информационной среды компании, когда его «голос» и мнение становятся равноправными участниками процесса принятия решений, способствуя клиентоориентированности бизнеса, говорят в «ВымпелКоме».

«Наша цель - сделать «Билайн» максимально открытым и удобным для клиента. Новая система позволяет не только услышать и понять истинные причины недовольства клиента, но и максимально оперативно реагировать на его запросы. Мы инвестируем в создание успешного клиентского опыта», – комментирует Артём Вартанян, директор по клиентскому опыту «ВымпелКома».

Система отработки обратной связи в настоящее время находится в режиме тестирования в трех регионах России. Полномасштабное полноценное функционирование системы запланировано на 1 квартал 2014 г.

cnews.ru


Смотрите также